二○○二年十一月，中国电信本地网电信业务流程重组（BPR重组）拉开了序幕。BPR重组是中国电信发展史上一次深刻、脱胎换骨的改革。

中国电信业务流程重组是中国电信集团统一推进的。由世界级领先的管理咨询麦肯锡公司帮助制订的一整套完整的中国电信管理模式和业务流程体系。电信企业各级的组织架构、岗位设置、岗位要求、管理流程、人员定编、绩效考核等都有明确的要求和规定。

如何按照上级的BPR重组的部署，保质按期完成，对金城市电信局及曾还好来说，是一项非常艰巨的任务。而且，最棘手的矛盾都集中在一把手身上，副局长可以推托说，这些问题，只有一把手才能解决。

最难最棘手的是根据BPR流程重组定编多余人员的安排处理，一方面，定编的人员名额是不能突破的，有些原编制要取消；另方面，乡镇支局（所）人员不足，并且都不愿意去农村支局（所）工作。

根据上级文件下达的岗位要求及条件，通过竞争考核考试，BPR重组后的人员岗位编制及名单进行公布公示。

名单公示后的第二天，有十几个家属来到电信局，有员工的父亲、母亲、妻子，有妻子抱着不会走路的小孩，要求要见局领导，主要诉求就是不要让他们的儿子或丈夫去农村支局工作。办公室把来局的员工家属安置在会议室休息。当曾还好走到他们中间时，一位老夫人，抱着怀中的小孩，突然跪在曾还好面前，请求不要让他儿子到农村去。

曾还好突然遇到如此场面，非常揪心痛苦，曾还好怎么处理如此惨烈的诉求，让曾还好措手不及。电信业务流程重组，是一项由上而下的深化改革，出现部分员工及家属不理解完全正常，换位思考，人家确有具体困难。

曾还好弯腰扶起这位老年夫人，把她扶到座椅上坐下，首先表示同情和理解，然后再安慰。

还有，个别员工因岗位得不到满足的也在闹事，有位科室人员，确因个人条件够不上做主管，逼着曾还好中午不可以走出办公室，不可以回家。

一天晚上，曾还好下班准备回家，回到家门口时，等着的是两名手持红砖的原线路班人员，因为重组竞争上岗未能如愿，要安排去乡镇支局工作，带着愤怒的情绪，每人手持红砖，把守曾还好的家门，可想而知，他们要干什么。那天晚上，曾还好一直等到深夜，等手持红砖的两位员工撤出曾还好家门口后，才回到家中，曾还好及家人承受了巨大的精神压力。

曾还好还接到过威胁电话，有一位不满BPR重组的岗位的员工，给曾还好打电话，对曾还好说：“你当心点，我会开汽车把你撞死。”曾还好内心既强大也害怕，在这和平年代也有生死的考验。曾还好始终坚持已经公示的方案，没有做出任何妥协。

BPR电信业务流程重组，给曾还好留下了人生永不磨灭的记忆。曾还好甚至经受了生死的考验。记住吧，曾还好为自己的命运中埋下了看不见的地雷。

与BPR业务流程重组配套的改革是电信薪酬制度改革。薪酬制度改革是一项工资结构改革，关系到员工的切身利益。新的薪酬制度实行以岗位工资为基本工资制度，包含工资、保险、福利、其他收入相对完整的分配体系。以岗定薪，岗变薪变。新的薪酬制度加上绩效考核，向高级管理、高新技术、高级营销倾斜。

有什么岗位就有什么工资，所以好的岗位是每个员工向往的。当然，岗位也有一定的基本要求，关键岗位要通过笔试和面试，考评考核后才能上岗。

一天，曾还好接到省电信公司领导电话，说是某员工在可能的条件下，帮把岗位调整下，而这位员工想要到的岗位，也是在考评考核范围内。在面试开始前，曾还好还对这位员工说，面试时不要紧张，正常发挥。

这位员工也太老实，表达和语言能力也确实差了点，在面试的时候，竟然紧张得口吐白沫，脸色发白，都快要晕倒了。真没有办法，面试没有通过。

省公司领导给你曾还好打电话，让你关照做一点事，还要按步就班的走流程，曾还好也太老实了吧。其实，这就是曾还好的优点，也真正是曾还好的致命缺点。